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〒565-0831 吹田市五月が丘東9-12 メゾン南千里102 TEL 06-4864-2874 FAX 06-6878-1452 いきいきステーション 中本みちこ事務所 いきいきステーションの イベント情報はこちら ◆2006年9月議会　代表質問　（全文） ←前の質問へ　｜　次の質問へ→ 質問６：人事制度・人材育成について 吹田市ではことし３月、ダイナマイト作戦と題し求める人材像を明確にいたしました。その後、平成18年度の早いうちに、給与、人事面、異動基準、自己申告制などの要素を取り入れ、給与制度、人事制度を検討していくとお聞きしています。 先日、他市の職員の方とお話ししていて、吹田市に勤務評定がないと言いましたら、非常に驚いておられました。 この夏、会派で自治体経営と人事革新セミナーに参加しました。主に、仕事の評価として、行政評価と人を評価する人事評価は、組織目標を達成し、顧客満足を実現することを目的としている。人事評価制度を導入することは、全組織的、そして、継続的に人材育成をし、改善改革を進める機能を持つ。仕事への動機づけとして処遇反映が必要であるという内容と、評価基準の具体的な定め方など、講師の経験から技術的な内容も含まれており、さまざまな市町村の人事担当者が参加されていました。 特に重要だと感じた点は、適正評価を実現する要件として、制度設計したものを運用、研修につなげる仕組みの両方を押さえないといけないという点です。 つまり、制度設計とは基準の設定、手続ルールの設定、公正な処遇反映といった点で、運用とは上司がきちんと評価できる能力と面接での部下とのコミュニケーション能力のことです。研修で御一緒した大阪市の担当者の方のお話では、現在自分たちでつくった人事評価制度は運用がしにくいので、外部の専門家を招いて仕組みの改定を考えているとのことでした。また、講師の経験によると、自分たちだけで制度はつくれても、今まで評価を経験したことのない職員にいきなり面接をさせるのは無理があり、訓練によるスキルアップが必要とのことでした。私も同感です。 そこで、吹田市の人事評価制度構築には、ぜひとも自治体人事のノウハウをお持ちの専門家とともに進めることを希望します。ちなみに、これまで数十の自治体の経験では、人事評価制度を導入するときに最も抵抗が強いのは幹部職員だそうです。 人事制度、給与制度は、今後の吹田市の発展にとって必要不可欠な仕組みづくりと期待するところですが、現状どこまで進んでいるのか、お聞かせください。 また、仕組みづくり、運用面において、専門家の協力が必要と考えますが、市長のお考えはいかがなものか、お聞かせください。 　 ←前の質問へ　｜　次の質問へ→　｜　このページのトップへ↑ 回答６−１：総務部長 人事制度、人材育成につきましては、吹田市第３次総合計画に基づく各種施策を推進してまいりますために、新しい地方自治を担う情熱と意欲を持った職員を育成し、活用していくことが重要であると考えております。 このため、助役以下特別職、総括監、部長級職員等から成る人事・給与制度改革研究会を立ち上げまして、人事異動、昇任、人事考課、給与、研修、福利厚生などの諸制度が総合的に連携する新たな人材育成型の人事制度につきまして、学識経験者の御意見もお伺いしながら議論を重ね、調査、研究を進めているところでございます。 また、職員のやる気と能力を生かすため、若手職員の能力開発、育成を主眼に置いた計画的な配置を行うジョブローテーションや職員の多様な特性、能力、希望等を把握するとともに、チャレンジ精神を醸成するための自己申告制度、職務給の原則に基づく給与制度、職員の個性を生かし、みずから学び、みずからを高めようとする職員の意欲にこたえる研修制度等を研究しているところでございます。 回答６−２：総務部長 各制度を機能的に連動させ、適切に運用いたします上では、管理職員の部下に対する評価能力やコミュニケーション能力を一層重視いたしますとともに、そのためのスキルアップを図ることにつきまして、専門家の協力を得ることも必要であると考えております。 　 回答６−２：市長 人事・給与制度の仕組みづくりや運用についてでございますが、市民の思いをみずからの思いとするまちづくり推進機構としての市役所において、そのスタッフたる職員には、多様な主体との協働を進めるコーディネーターとしてこれまで以上に高い能力が必要となります。 人材育成の観点から人事・給与制度を再構築しますため、庁内に設置いたしました人事・給与制度改革研究会におきまして専門家からの御助言もいただきながら、研究を進めているところでございます。 質問１−２（発言２回目） 今回私が質問させていただきました内容というのは、今後、地方分権が進みますと、現状でもそうですけれども、障害者の施策ですとか都市間、市町村間で差が出るということがだんだん明らかになってまいりました。 都市間競争が起こるというふうな時代の中で、まず、市の体制をきちっとつくっていくこと。それには職員の体制ですね。政策形成能力ですとか、いろいろな能力を団塊の世代が大量に退職する中でつくっていかなければならないと思います。そういう点で人事制度についてお聞きしました。 　 回答６−２（発言２回目の回答）：助役 まず、都市間競争、まさに御指摘のとおりだと私どもは思っております。地方分権の時代というのはある意味、地域の個性をどう生かしていくか、地域の魅力をどう表現をしていくかによって、市民が暮らしの中で住んでいてよかったねというまちになれるか、そういう競争の時代ではないかというふうに思っております。 そういう意味では、総務部長からも答弁を申し上げましたが、人材育成につきまして、ダイナマイト作戦を前提にいたしてはおりますが、いわゆる我々の今後の地方行政、あるいは、協働のまちづくりのあり方につきまして、一つの考え方としては人事政策として、大量の団塊の世代が退職をした後の５年後の人事の体系と、それから、今後、到来するであろう政策との融合、また、適合をどう図っていくかということを中心にして、人事異動の基準、それから評価の基準などを議論して、できるだけ早い時期にまとめていきたいというふうに考えているところでございます。 そういう意味では、情報の提供のあり方も含めまして、単に行政情報を流すという視点ではなくて、情報を共有するということによって協働のまちづくりを行うという基本的な視点をこれからの職員というのは共有していかなければならない。それが市長が常々申し上げております市民の思いをみずからの思いとして実現をする、これがいわば市民による市民の市政というものを実現していく方策の根幹ではないかというふうに考えてございます。 そういう意味では、若手職員の新しい感覚、仕事に対する熱い思いというものを非常に感じるところでございます。それと、中堅職員が若手職員を引き上げていくという一つのコンビネーションも大事でございますので、そういう職員についての人事評価制度、人事異動の基準、制度などについて、私どもは策定をしておるところでございます。 また、一番大事なのは、そういう人事制度の仕組みなりシステムなり基準なりを人事の内部的な基準にするということではなくて、職員と共有することによって、例えばこういう仕事を達成すればこういう評価を受けることによって昇格昇任、あるいは、そういう仕事に転換ができるという体系をつくっていくことが、新しい時代に対応する職員の体制ではないかというふうに考えてございます。そういう意味では、魅力的で個性的な都市間競争の時代におけるまちづくりを目指していきたいというふうに理解をしているところでございます。 そういう意味では、先ほど申し上げた事例の中で、例えば職種の転換につきましても、大きくはジョブローテーションという考え方の中で仕事そのものが、例えば就職した職員が30年なら30年の公務員生活の中であらゆる仕事を体験しながら、効率的にその持っておられる個性、あるいは、技能、スキルを生かしていけるという体系に持っていきたいというふうに考えているところでございます。 　 ←前の質問へ　｜　次の質問へ→　｜　このページのトップへ↑